新年伊始，德国政府就开始发福利，其中一条就是Zui低工资定在大约1.1万人民币。
若在西欧国家做一个比较，德国的工资也没高得离谱。从1月1日起，逐步推行税前每小时8.5欧元(约合人民币62元)的Zui低工资标准。这低于卢森堡Zui低时薪11.1欧元(人民币81元)；法国9.53欧元(人民币69.6元)；略高于英国(6.5英镑，约合人民币61.38元)。
但事实上，在现实操作中，德国这辆工业战车对公民待遇保障又着实令人望尘莫及。德国经济被定义成世界上Zui健全的经济。是不是“Zui健全”很难说，但德国式福利的确有很多可圈可点之处。
例如，如果德国工人不想两地分居，劳动局可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，很多国家闻所未闻。
过去十年，针对劳工市场，德国政府进行了多项改革，除了对其中对有孩子的家庭，或单亲父母有很多特殊政策，政府还催生了很多“迷你工作”—即以短工形式存在的工作，工资低但雇主缴纳社会保险。
这种工作时间灵活的小零工丰富了德国的就业市场，保证了就业率，减轻了很多企业的负担。法国之前就有官员公开指责德国大量“迷你工作”的存在对法国的就业市场造成了恶劣的影响。这都是后话了。
先不说联邦政府的态度，从企业层面来说，与寒酸的Zui低工资相比，大多数德国企业给工人发工资时出手其实大方。
EM Motive主席AlexHumpert坦言，他们在德国Hildesheim工厂一线工人的薪资按小时计，时薪大约在36欧元到40欧元之间。一周工作时间大约为40个小时。这样计算下来，一名熟练技工的月薪约为6400欧元。
采访中还有德企的管理层对新浪财经私下说：宝马车的一条生产线可能就价值几百万欧元甚至更高，这些生产线上的工人也待遇丰厚。德国产品售价高，背后的人力成本真是不容小觑。
德国化工制造企业巴斯夫(BASF)集团人力资源总裁WolfgangHapke博士解释说：“除了按照市场水平设定工资，巴斯夫承诺应有的福利，个人发展的机会以及舒适的办公环境。在很多国家，员工除了享受养老保障，还有补充医疗保险，以及股份项目，也就是投资公司股份享受收益—这都是为了鼓励员工做巴斯夫的‘老兵’。”
那些让员工感觉没有归属感的企业，我觉得是公司把钱看得太重了，对员工不够好。一家企业要办得长久，关注的重点就应该是公司的长期目标，而不是盯着短期利润。当一家企业发展到几万人，甚至几十万人的规模，所谓企业的‘中央集权’式惯例已经很难奏效了，每名员工必须都要能得到驱动力，薪水、福利和公司氛围同等重要。
一位不愿具名的德企高层对新浪财经坦言。德国联邦政府很专注于保持就业增长率和提升生产力，但首要前提是公民实际收入必须增加。这个原则一直十分明确。哈佛商业评论之前发评论说，德国人的薪水和各项福利比美国高出66%。更重要的是，美国收入差距的不断加大，这在美国社会很具争议。
工业4.0时代的新型员工关怀
在对宝马的采访中，我学会了一个新英文单词，叫“人体工程学”。对于如何关怀工人，宝马的厂房一直有口碑。在宝马德国Dingolfing工厂，对于一些年龄大的工人更是贴心，从厂房设置到医疗护理，甚至理疗师都有一条龙服务。
“人体工程学”这个词在宝马的生产部门出现频率很高，主要因为他们认为工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构。这些符合人体工程学基本原理的零部件和生产线，都体现都在细节中。
例如特殊的木地板，可以显示更大字体的旋转架显示屏；为防止工人站立过久所随处提供舒适板凳；为防止员工闪到腰所做的可调整高度的货架；为视力不好的员工加强照明度。在交班的间隙，工人们甚至可以在厂房内休息间里提供的便利床上小憩。
宝马集团生产部发言人SaskiaEbauer解释说：“自动化可以很大程度解放人力，一些需要不断重复，又消耗体力的简单任务时以后都可以交给机器人，由他们承担所有繁重劳动，这也是未来工厂的特征。如此，人力依然是工厂运营的重要组成。”宝马一直朝着把员工照顾好的方向努力。
宝马集团有70%的员工都在德国工作。宝马集团的用人原则和人力资源计划，基本可以与德国的情况相匹配。他们的分析数据显示：到2020年，德国工人的平均年龄50岁以上的比例将从15%增长到超过35%。
在2004年，宝马集团发起了一个全面的“今天为明天”(Today forTomorrow)的项目，主要就是探究如何在工人年纪变大的还可以保证工人们的创新力和生产力。
“我们要创造适合各年龄段的工作环境。其实并没有所谓的‘老年生产线’，更没有‘轻量级工作站’，只有可适合各年龄层的生产线。是年轻的工人，也要保证他们在岁数增长的身体健康，可以长期保持生产力。”SaskiaEbauer说。板有多好
员工有多忠诚取决于老板有多好
再来说说弗朗茨-菲润巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大学一毕业就进入博世公司做培训生，理由是博世的工人待遇好，投入研发和设备出手阔绰。28年后，菲润巴赫从培训生升至博世公司主席。前年7月，他受任公司监事会主席，并成为博世工业信托公司(RBIK)合伙人。
“为什么我会一直在这家公司工作，因为这家公司的国际化程度相当高：350个国家的生意运作，不同的业务板块，意味着不用换公司，就可以学到很多，给每个人的机会巨大。我曾经在美国工作一段时间，又在不同的生意板块都有工作经历。我从来没有想过要离开这间公司，事实是，我都找不到要离开的理由。对于其他忠实的员工，我觉得他们是对于我们公司的运作模式很满意。”菲润巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的RobertFrederick Veit何其相似。
我问菲润巴赫：“假设一位才华横溢的年轻人应聘博世公司的职位，可他三年内换了三家公司，你是否会聘用他？”
菲润巴赫笑答：“他根本不可能从我这里获得面试的机会。‘持续性’对于我们公司是十分重要的。所有作出的承诺，都要去履行，不能中断。”他说。
戴姆勒卡车中国合资项目总裁兼北京福田戴姆勒汽车有限公司执行副总裁史蒂芬(StefanAlbrecht)坦言：“德企的员工忠诚度很高，是因为企业文化的问题：公司肯对员工投资，让员工开心。员工自然也会付出更多，对老板忠诚。这是双向的。”
当然，所谓“投资”，不止是薪酬那么简单。给员工不断学习提升的机会，是很多德企的留人秘诀。
培训看起来是鼓励员工“终身学习”，可在巴斯夫(BASF)集团人力资源总裁WolfgangHapke看来，保障员工有终身学习的机会也是对巴斯夫未来的投资。对员工持续培训是为了未来的人力需求有所保障。
与很多优质德企一样，巴斯夫集团在金融危机时也没有裁员，这是因为他们为了渡过难关采取了很多措施，包括减少超时工作，控制成本，更灵活调动人员。在Ludwigshafen，有600名雇员转做临时职位或者是调动到其他岗位。
“事实证明，在金融危机期间，要避免企业裁员是完全可能的。”Wolfgang Hapke说。
